Interview mit Startup Insider: Freelancervermittlung WorkGenius übernimmt Personaldienstleister JBC und gewinnt neue Investoren
Seid ihr eigentlich ein Gegenentwurf zu Fiver und Upwork?
Ein Gegenentwurf vielleicht schon. Aber wir hören nicht so gerne, dass wir mit den genannten Firmen in einen Topf geworfen werden. Denn gerade im Vergleich zu Fiver positionieren wir uns eher so, dass wir längerfristige und professionellere Projekte mit den Freelancern angehen. Im Kern ist die Aussage aber sicherlich nicht falsch.
Ihr habt 2011 gegründet und habt gar nicht so viel Venture Capital aufgenommen. Deswegen war ich überrascht, dass ihr ein Unternehmen akquiriert habt. Beschreib doch bitte die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg dahin.
Ja, wir haben hier einen etwas anderen Ansatz gewählt. Der erste große Meilenstein war sicherlich der Schritt von Mylittlejob zu WorkGenius und der damit einhergehenden Veränderung unseres Geschäftsmodells. Der zweite Meilenstein war dann, dass wir kurz vor Corona relativ intensive Gespräche mit einem klassischen Personalvermittler geführt haben. Dabei gab es die Möglichkeit, dass dieser Personaldienstleister bei uns investiert und wir haben in den damaligen Gesprächen dann relativ schnell gemerkt, welches Potenzial eigentlich hinter dieser Kombination aus Technologie und der klassischen Personaldienstleistung steckt.
Dadurch ist die Idee entstanden, dass wir uns mit einem klassischen Player zusammentun. Letztendlich haben wir dann versucht ein Playbook zu erarbeiten, um langfristig über Buy and Built zu wachsen. Natürlich wurden wir ein wenig belächelt als die Idee aufkam, allerdings konnten wir die Akquisition von JBC stemmen. Damit ist der gesamte Unternehmensumsatz auf 100 Millionen gestiegen und natürlich auch die Größe des Unternehmens nochmals deutlich gestiegen.
Ist der Umsatz von 100 Millionen der Außenumsatz?
Das ist der Außenumsatz, also das was bei Unternehmen abgerechnet wird. Dabei handelt es sich also um den Gesamtumsatz und nicht um die Marge, was in der Branche aber trotzdem ein gewisses Gewicht hat. Ebenso birgt die Kombination der beiden Unternehmensformen (Tech-Unternehmen & klassischer Personaldienstleister) ein großes Potenzial, auch mit Blick auf den gesamten Markt. Immerhin liegt dieser bei ca. 600 Milliarden und wir haben durch die Akquisition die Möglichekeit einen globalen Player zu bauen, der zukünftig auch eine Milliarde oder mehr Umsatz machen kann.
Wie definierst Du den Markt?
Der Markt beinhaltet alles was im Freelancer-Bereich ausgegeben wird. Das ist natürlich sehr breit und man muss dazu sagen, dass da dann auch wirklich alles inbegriffen ist – auch Bereiche, die wir nicht bedienen, weil das nicht unser Kerngeschäft ist. Wir konzentrieren uns hauptsächlich auf die digitalen Skills, wie Marketing oder Entwickler. Deswegen ist natürlich nicht alles von diesen 600 Milliarden für uns relevant, aber ein essenzieller Teil und das ist am Ende auch ausreichend.
Wenn man jetzt mal die Fiver und Upwork Metriken zugrunde legt, sehen wir meist ein Aufschlag von 30 Prozent. Ist das auch bei euch so?
Ungefähr, aber es hängt auch ein bisschen vom Markt ab. In den USA existiert im Freelance-Bereich ein etwas anderes Modell, welches ungefähr mit der deutschen Arbeitnehmerüberlassung gleichgesetzt werden kann, wobei weniger bürokratische Hürden bestehen. Deshalb sind die Aufschläge ein wenig höher, weil weitere Kosten dazukommen, aber grundsätzlich kann man von 30 Prozent ausgehen.
Thema USA: Ihr seid in die USA gegangen und das würden wahrscheinlich viele Start-ups gerne machen! Aus welchen Gründen seid ihr damals eigentlich in die USA?
Unser Büro in den USA haben wir bereits seit drei Jahren. Durch die Akquisition sind wir jetzt komplett in die USA gegangen, indem wir dort eine neue Muttergesellschaft gegründet haben. Die deutsche GmbH bleibt weiterhin bestehen und ist voll operativ in all ihren Funktionen tätig. Mein Mitgründer Marlon Rosenzweig und ich leben mittlerweile beide in den USA.
Der Grund, in die USA zu gehen, war, dass wir schon immer ein globales Unternehmen aufbauen wollten und wir fest daran glauben, dass wir in diesem Markt ein globaler Player werden können. Auch und vor allem im Hinblick auf die vorhin angesprochene Marktkapitalisierung von 600 Milliarden, denn ca. ein Drittel davon werden in den USA umgesetzt. Aus diesem Grund war dann auch für uns ganz klar, dass wir in den USA tätig sein müssen.
Ist das eine Empfehlung für andere Unternehmen diesen Schritt in die USA zu gehen?
Als wir in die USA gegangen sind, hatten wir auch Probleme. Man unterschätzt vor allem als Europäer oder als Deutscher, wie schwer der Markt in den USA ist. Bloß weil ein Drittel des Marktes in den USA umgesetzt wird, heißt es nicht, dass man davon überhaupt was abbekommt. Es ist wirklich ein kompetitiver und schwerer Markt. Vor allem eine Sache haben wir während dieses Prozesses gelernt: In den USA geht es entweder ganz oder gar nicht. Es ist daher empfehlenswert, einen der Mitgründer oder zumindest eine Person aus dem nahen Umfeld des Gründer-Teams rüberzuschicken, damit auch die nötige Ernsthaftigkeit eines solchen Unterfangens ausgestrahlt wird.
Ich finde es sehr spannend, dass ihr beide in die USA gegangen seid. Das kommt bei mir so rüber, als würdet ihr dem europäischen Markt den Rücken kehren.
Ich würde nicht sagen, dass wir dem europäischen Markt den Rücken kehren. Wir haben in Deutschland ein echt gutes Team aufgebaut mit Mitarbeitern in der zweiten Ebene, die sehr viel Verantwortung übernehmen. Dadurch wurde es Marlon und mir überhaupt erst ermöglicht, diesen Schritt zu gehen. Trotzdem (und jetzt gerade sitze ich auch in Hamburg) sind wir nach wie vor am deutschen Standort präsent und der deutsche Markt ist und bleibt für unsere Zukunft enorm wichtig. Wir glauben auch weiterhin an den europäischen und deutschen Markt im Hinblick auf die Chancen mit unserem Geschäftsmodell. Der Standort Deutschland spielt dabei eine große Rolle, allein unser gesamtes Entwicklerteam sitzt beispielsweise in Deutschland, auch wenn wir beide in den USA sind.
Jetzt habt ihr beide ein US-Unternehmen übernommen und da würde uns natürlich interessieren wie dieser Prozess ablief. Wer ist auf wen zugekommen und wie läuft sowas ab? Außerdem seid ihr jetzt geflippt: kannst Du dazu auch noch mehr erzählen, war das sehr aufwendig oder doch ein einfacher Prozess?
Fangen wir mit dem Flip an. Der Flip ist auf jeden Fall nicht einfach und wir haben in den letzten vier bis fünf Monaten sehr viel Zeit mit Anwälten und Steuerberatern verbracht, um das alles auf die Beine zu stellen. Ein Flip kann wahrscheinlich verhältnismäßig einfach sein, wenn man mit seinem Unternehmen noch ganz am Anfang steht. Wir waren jetzt schon ein paar Schritte weiter, wodurch die lange Bearbeitungszeit von 4-5 Monaten zustande kommt, die wir allein am Flip gearbeitet haben.
Zur Einordnung: ein Flip bedeutet nichts anderes, als dass eine GmbH in eine neu gegründete US-Gesellschaft eingebracht wird. Dazu braucht man auch eine Bewertung der GmbH und aller Anteile richtig?
Korrekt. Es bedeutet vereinfacht, dass die Anteile in die neugegründete US-Gesellschaft eingebracht werden und die Muttergesellschaft dann in den USA sitzt und nicht mehr in Deutschland. Hierbei muss es ein Gutachten und eine Bewertung geben, es ist also nicht trivial. Dass wir in den USA unsere Holding haben, war aber Grundvoraussetzung für den Deal, da Teile des Kaufpreises wieder in das Unternehmen reinvestiert werden sollten.
Um Deine erste Frage noch zu beantworten, wie so ein Prozess aussieht oder wie wir darauf kamen. Wie wir auf die Idee gekommen sind, habe ich ja bereits erwähnt: Wir wurden von einem klassischen Personalvermittler angesprochen, der Interesse hatte, WorkGenius zu kaufen. Daraufhin haben wir für uns entschieden, dass wir es umgekehrt spannender finden. Daraufhin haben wir dann angefangen, interessante Unternehmen zu suchen, welche in unsere Größenordnung passen und ein gewisses Spektrum besitzen. Mit Spektrum meine ich, dass sie ungefähr dieselben Jobs und Freelancer vermitteln wie wir. Daraufhin hatten wir dann eine sogenannte Target-List, auf der fünf Unternehmen standen. Mit all diesen Unternehmen haben wir gesprochen und dabei hat sich herauskristallisiert, dass eben dieses eine Unternehmen (JBC) extrem gut passt. Somit sind wir dann in tiefere Gespräche gegangen, Verträge wurden aufgesetzt etc. Insgesamt haben wir acht bis neun Monate gesprochen, um den Prozess abzuschließen.
Ihr hattet durch den Flip schon eine klare Bewertung von euch, aber wie habt ihr das US-Unternehmen bewertet?
Der Vorteil bei so einem klassischen Personalvermittler ist, dass sehr viele Referenzwerte im Markt existieren. Hierbei wird eigentlich immer mit einem Multiplikator auf den EBIT gerechnet. Auch wenn das in unserer Start-up-Welt ein wenig außerhalb des Spektrums ist, wird hierbei eben ganz klassisch bewertet. Dabei kann man ungefähr sagen, dass in den USA ein EBIT Multiplikator von 6-8 zählt, je nachdem wie ein Unternehmen geführt und aufgebaut ist. Bei der Bewertung sind wir relativ schnell auf einen Konsens gekommen, gerade weil es sehr viele Referenzwerte im Markt gibt.
Und ich verstehe richtig, dass deren Kompetenz die Kundenbetreuung und Akquise ist? Und die benutzen jetzt eure Engine und euer Inventar?
Das Ziel ist es, JBC vollständig bei uns zu integrieren und deren Kundenbeziehungen, Sales-Teams und Kundenkontakte zu nutzen. Außerdem wollen wir unsere Software zur Verfügung stellen, damit wir wesentlich effizienter werden. Bedeutet, dass wenn vorher 10 Kunden bei einem Betreuer waren, jetzt 20 Kunden von ihm betreut werden können, weil sie unsere Technologie nutzen. Ein weiteres Ziel ist es, ein Playbook zu gestalten, um zu zeigen, wie wir diese Integration durchgeführt haben und dadurch weitere Akquisitionen zu ermöglichen. Wie vorhin erwähnt, möchten wir durch den Ansatz Buy and Build einen Player bauen, der ein globales Gewicht hat.
Das klingt super spannend! Dennoch würde ich gerne nochmal auf die eine Milliarde zurückkommen. Was sind die größten Herausforderungen? Was würdest du sagen: ist es das Playbook, also jetzt nochmal zu skalieren?
Ich glaube, die Integration ist jetzt erst mal das schwierigste. Egal mit welchem Berater Du über die Integration zweier Firmen sprichst, jeder wird Dir eine Liste mit Hunderten von Dingen sagen, die dabei schief gehen können. Deshalb liegt unser Fokus jetzt wirklich auf der Integration.
Im Anschluss ist natürlich das Playbook auch ein wichtiges Thema, um nachweisen zu können, dass wir so etwas wiederholen können. Ich denke, hierbei dürften verschiedene Metriken relativ simpel betrachtet werden, wie zum Beispiel, wenn der Umsatz pro Kopf um x gestiegen ist. Wenn wir diese Metriken aufzeigen und nachweisen können, dann sind wir an einem Punkt, an welchem wir über neue Akquisitionen reden können.
Genauso wichtig ist es, dass wir weiterhin zeigen und beweisen, dass wir eigenständig wachsen. Denn rein über Akquisitionen wachsen will man nicht. Natürlich würde wäre das auch eine Option, aber wenn man ein Geschäftsmodell bauen will, was auch nachhaltig attraktiv ist, Investoren anspricht und eine Berechtigung am Markt hat, musst Du auch selbst wachsen können. Aktuell läuft das sehr gut und das müssen wir weiterhin beweisen und zeigen.
Was mir bei euch ebenfalls aufgefallen ist sind ein Herr Jahr und ein Herr Springer. Sind das die beiden Verleger?
Ja, Springer und Jahr sind bei uns investiert und auch schon von Anfang an dabei. Außerdem gehören sie in unserem Investorenkreis zu unseren größten Unterstützern, welche an die Vision glauben und auch bei der jetzigen Akquisition eine wichtige Rolle gespielt haben.
Das ist hochinteressant und das muss doch wirklich spannend gewesen sein, wenn diese beiden Unternehmen noch vor ein paar Jahren stark im Wettbewerb zueinander standen und bei euch dann an einem Gesellschafter-Tisch gesessen haben.
Ja absolut! Trotzdem glaube ich nicht, dass die beiden operativ noch so tätig sind und das auch damals schon nicht mehr waren. Dennoch haben wir natürlich damit einen spannenden Investorenkreis, mit dem man sich auch gut unterhalten kann. Wir schätzen sehr, dass wir Investoren haben, mit denen wir langfristig über unsere Visionen sprechen können und die an das Thema generell glauben!
Das zeigt aber natürlich auch, dass ihr wirklich sehr stark aus der Content-Kreation kommt.
Ursprünglich ja, mittlerweile sind es nur noch ca. zehn Prozent und damit sehr stark zurückgegangen. Als wir angefangen haben, war das anders. Wir haben uns da über die Zeit immer mehr rausgezogen, weil wir gesehen haben, dass in anderen Bereichen noch mehr Potenzial steckt.
Sag mal, wie viel von euren Mitarbeitern sind eigentlich Freelancer? Also wie viel könnt ihr von eurer eigenen Engine nutzen?
Sehr viel! Wir versuchen eigentlich alles, was wir flexibel machen können, auch flexibel zu lösen. Wir haben beispielsweise die ganze PR-Kommunikation hinsichtlich der Akquisition über Freelancer gemacht. Wir haben in unserem Entwickler-Team den ein oder anderen Freelancer und wir arbeiten im Marketing sehr viel mit freien Experten. Wir treiben unsere Teams auch immer bewusst dahin, dass sie unsere Plattform nutzen, damit sie sehen, was funktioniert und was nicht. Dadurch können wir unser Produkt stetig weiterentwickeln und neben dem Kundenfeedback auch unser eigenes Feedback miteinbeziehen.
Ich frage immer am Ende, ob die Unternehmen noch Mitarbeiter suchen. Jetzt habe ich mir gerade gedacht, dass ich mir bei euch die Frage verkneifen kann, oder?
Wir suchen! Wir suchen auch Festangestellte, eigentlich in allen Bereichen. Vorrangig in Sales, aber auch in anderen Bereichen.
Also das Modell des Festangestellten ist kein Auslaufmodell?
Das ist kein Auslaufmodell, aber ich glaube da könnten wir jetzt nochmal eine halbe Stunde drüber sprechen.
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